Sisäänkirjautuminen
Valitse koulutus
Ilmoittaudu
HR tukee nyt muutosta ja resursoi selviytymistaistelua

​HR-päättäjille tehdyn kyselyn mukaan organisaatioiden tärkeimpiä kehityshankkeita tulevalle puolelletoista vuodelle ovat esimiestyön kehittäminen ja HR:n tuki muutosjohtamiseen. Tärkeimmiksi HR:n tavoitteiksi nähdään organisaation suorituskyvyn tehostaminen ja muutoshankkeiden läpivieminen. (HR-johdon tulevat kehityshankkeet -tutkimus 2014.)

Mitä tutkimuksen tulokset kertovat tämän hetken työelämän ilmiöistä ja tilanteista, joissa organisaatiot elävät?

Tuloksellisen tiivistämisen aika

Irmeli Kalliosalmi, Markkinointi-instituutin HR-koulutuksista vastaava kehittämispäällikkö, näkee, että sekä kehittämishankkeet että tavoitteet peilaavat hyvin aikaa, jossa yrityksen nyt elävät. ”Meneillään on paljon mm. taloustilanteesta johtuvia muutoksia, mikä tarkoittaa, että yritysten pitää tehdä isojakin muutoksia strategioissaan ja toimintatavoissaan.”

”Minulle tulee tuloksista mieleen sanakvartetti paremmin, nopeammin, tehokkaammin, edullisemmin. Eli tekeminen pitää saada pakattua äärimmäisen tiiviiksi ja tulokselliseksi”, Kalliosalmi sanoo.

 

Anneli Valpola, STRATO-konsulttiverkoston jäsen ja tietokirjailija, on samaa mieltä. ”Tärkeimpänä tuntuu olevan, että organisaatio pärjää. Sitten mietitään keinoja, joilla tätä tuetaan, kuten strategian jalkauttamista, tehostamista ja uusia työtapoja.”

”Kaavioiden korkeimmat pylväät ovat kiinteässä yhteydessä toisiinsa: Markkinatilanne vaatii suorituskyvyn tehostamista, minkä vuoksi organisaatiossa käydään läpi suuria muutoksia. Esimiehet ovat keskeisessä roolissa muutoksen tekijöinä”, Kalliosalmi sanoo.

Sekä Valpola että Kalliosalmi ovatkin huolissaan siitä, että tulevaisuuden suunnittelu saattaa unohtua, kun keskitytään selviytymiseen. ”Tuloksista näkee, että uudistaminen, kasvun tukeminen ja kehityshankkeet eivät ole nyt prioriteetissa kovin korkealla. Suomea syytetään reaktiivisuudesta. Proaktiivisuus edellyttäisi, että katsotaan aina sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä. Myös huonoina aikoina”, Valpola kommentoi.

HR resursoi selviytymistaistelua

”Tämä on selkeästi selviytymistaistelua. Turbulentissa tilanteessa keskitytään siihen, miten osataan valita oikeat asiat ja miten valitut asiat saadaan vietyä käytäntöön”, Kalliosalmi tiivistää.

Valpolan mukaan myös ihmisten valinta ja sijoittaminen ovat nyt kriittisen tärkeitä. ”Nyt etsitään oikeita ihmisiä, jotka mahdollistavat tavoitteiden saavuttamisen. Henkilöstösuunnittelu on haastavassa vaiheessa, kun suurten ikäluokkien mukana on poistumassa paljon hiljaista tietoa ja toisaalta nuorten ja pätkätöiden kautta luonnollinen kasvu ei ole paikkaamassa tilannetta. Kysymys kuuluu, keillä työt resursoidaan”, toteaa Valpola.

 

Esimiehet konkretisoivat muutoksen

Koska esimiehet ovat muutostilanteissa äärimmäisen keskeisessä asemassa, on luonnollista, että HR:n tärkeimmissä kehityshankkeissa on ensimmäisenä esimiestyön kehittäminen. ”Hyvä esimiestyö on keino saavuttaa tavoitteet. HR:n pitää pystyä tukemaan esimiehiä, jotta he pystyvät viemään muutosta läpi omissa tiimeissään. Esimiehille tulee painetta niin johdolta kuin henkilöstöltäkin, ja he tarvitsevat osaamista ja tukea sekä saadakseen aikaan muutosta että mahdollistaakseen, että henkilöstö voi hyvin”, Kalliosalmi perustelee.

”Juuri esimiehet saavat henkilöstön ymmärtämään muutoksen tarpeen ja tavoitteet sekä sen, mitä muutos edellyttää kultakin. Kaikki varmasti ymmärtävät, että jotain pitää tehdä, mutta esimiehet yhdessä tiiminsä kanssa konkretisoivat, mitä tuo jokin on”, jatkaa Kalliosalmi.

Suunnitelmien jalkauttamisesta avoimeen suunnittelumalliin

Valpolan silmään kehittämishankkeet ja tavoitteet näyttävät hyvin suunnittelupainotteisilta, vaikka aika vaatisi aktiivista kokeilua, ketteryyttä sekä kulttuuria, joka vaalii innostusta. Hän näkisi mieluusti teemoissa kulttuuriin ja työyhteisön henkeen vaikuttamista.

​Valpola suosittelisikin muutostilanteiden hallinnan ja läpiviemisen metodiksi avointa suunnittelumallia. Tällaisessa ennakoivassa suunnittelussa tartutaan kehityshankkeisiin pilottien ja esiin nousevien arjen haasteiden kautta – ei suurilla erillisillä hankkeilla. Näitä asioita ratkomalla syntyy samalla uutta toimintaa tukeva prosessi tai malli.     ​Anneli Valpola (vas.) ja
    Irmeli Kalliosalmi

​”Yhteinen suunnittelu tehostaa omaa oppimista ja oivaltamista, ja näin koko organisaatio pääsee mukaan muutokseen suunnitteluun ja tekemisen kautta”, Valpola toteaa.

”Monesti suuremmissa muutostilanteissa johto on valmistellut ja suunnitellut esimerkiksi uutta toimintamallia kuukausien ajan. Sen tulokset esitellään henkilöstölle valmiina, ja henkilöstön oletetaan heti olevan valmiita aloittamaan uudenlainen tekeminen. Eihän se näin mene. Kun henkilöstö pääsee osallistumaan muutoksen suunnitteluun, se ymmärtää syyt ja motivoituu muutokseen”, Kalliosalmi täydentää.

Valpola kuljettaa johdon konsultointityössään mukana seuraavaa mottoa: ”Kun ihmiset ovat tietämättömiä, he tarvitsevat tietoa. Kun he ovat hämmentyneitä, he tarvitsevat keskustelua.” Valpolan mukaan nykyinen markkinatilanne on niin nykivä ja arvaamaton, että ihmiset ovat aivan varmasti hämmentyneitä.

”Silloin avuksi tulee avoin suunnittelumalli, jossa muutokseen sitoudutaan yhdessä. Kun ihminen uskaltaa pohtia asiaa ajassa kauas eteenpäin, hän sallii itselleen rohkeampia ideoita.”

Valpola miettii myös, tekevätkö HR-ammattilaiset tarpeeksi yhteistyötä organisaatiossa. ”Itselläni on hyviä kokemuksia, kun esim. henkilöstö-, viestintä-, talous- ja strategiaosaajat hyödyntävät sovittuja keinoja yhdessä. Osaammeko organisaatioissa oikeasti yhdistää eri osaamisia ja eri asiantuntijoiden keinoja?”

 

Lähde: Kohderyhmätutkimus: HR-johdon tulevat kehityshankkeet. 600Minutes Human Resources. Management Events. 2014. Tutkimukseen vastasi HR-päättäjiä 130 Suomessa toimivasta organisaatiosta.

HR tukee nyt muutosta ja resursoi selviytymistaistelua