Sisäänkirjautuminen
Valitse koulutus
Ilmoittaudu
Mitä HR ja johto odottavat toisiltaan – Lindströmillä HR mahdollistaa kasvun resursoimalla oikein

Saavuttaakseen kansainvälisen kasvupotentiaalinsa Lindström panostaa resursointiin ja työtyytyväisyyteen. Yrityksen johdon mukaan HR:n tärkein tehtävä on tukea kansainvälisesti kasvavaa organisaatiota löytämään oikeat ihmiset oikeille paikoille, jotta asiakkaita palvellaan sujuvasti ympäri maailman. Jotta HR puolestaan voi lunastaa odotukset, sille on tärkeää avoin keskusteluyhteys johtoon.

Haastattelimme Lindströmin toimitusjohtaja Juha Lauriota ja henkilöstöjohtaja Minna Gentziä HR:n ja johdon yhteistyöstä.

"Sana yhteistyö on oikeastaan tässä yhteydessä väärä”, toimitusjohtaja Juha Laurio huomauttaa. ”Yhteistyöhön sisältyy nimittäin ajatus, että olisi olemassa kaksi eri osapuolta, jotka joko pystyvät tekemään asioita yhdessä tai eivät. Mutta eiväthän johto ja HR ole eri puolilla.”

"Sanomattakin on selvää, että HR:llä täytyy olla samat tavoitteet kuin muulla johdolla. HR:n tehtävä on sitten tuoda oma näkemyksensä siitä, miten näihin tavoitteisiin päästään”, henkilöstöjohtaja Minna Gentz täydentää.

HR:n liiketoimintaymmärrys täydentyy keskustelemalla

Gentzin mukaan HR-ammattilainen tarvitsee bisnesymmärryksen lisäksi avoimen keskusteluyhteyden johdon kanssa.
”Organisaation todelliset tarpeet eivät selviä vain strategiaa lukemalla. Täytyy olla kuulolla ja avoimessa keskusteluyhteydessä kaikkiin organisaation tahoihin, jotta tiedämme mikä sujuu hyvin ja missä kipuillaan”, Gentz kertoo.

 

Resursointipalapeli mahdollistaa kansainvälisen kasvun

Lindströmin kansainvälinen kasvu todistaa, että sen palvelutuote toimii ympäri maailman. Laurion mukaan menestys voi jäädä kiinni siitä, ovatko oikeat ihmiset tekemässä oikeita asioita oikeaan aikaan. ”HR:n tärkein tehtävä on minimoida tämä kasvun este.”

”Resursoinnin palapeli on HR:n vastuulla. HR vastaa rekrytointiprosessista, tukee henkilöstön urasuunnittelua ja tuo näkemystä siitä, millaisia kyvykkyyksiä täällä tarvitaan. Lisäksi se ratkoo vajeet, joita syntyy, kun kyvykkyyksiä siirtyy paikasta toiseen”, tarkentaa Laurio.

Lindströmin kokoisessa organisaatiossa henkilöstöresursointi ei ole helppo tehtävä.

Tekstiilivärjäämönä vuonna 1848 aloittanut perheyritys on kasvanut kansainväliseksi tekstiilien ammattilaiseksi. Se toimii 23 maassa, ja henkilöstöä on lähes 3000.

”Meillä eivät enää riitä samat henkilöstöhallinnan reseptit kuin pienessä yrityksessä, olivat ne kuinka loistavia tahansa. Odotan HR-toimintomme tuovan Minnan johdolla näkemyksen siitä, miten kansainvälisesti kasvavassa yrityksessä henkilöstöasioita tulisi hoitaa”, Laurio sanoo.

Palvelu on konseptoitu, mikä suoraviivaistaa ja yhdenmukaistaa toimintaa. Eri maissa otetaan kuitenkin huomioon kyseisen maan erityisyydet, lait ja kulttuuri. ”Valtuutamme asiakasrajapinnassa toimivat siihen, että he voivat ratkaista asiakkaiden tarpeet tilanteen mukaan”, Gentz tarkentaa.

Tyytyväiset työntekijät, tyytyväiset asiakkaat

Laurion mukaan HR:n ammattitaito tekee mahdolliseksi sen, että jokainen henkilöstössä voi rakentaa työyhteisön hyvinvointia. ”Olisi naiivia ajatella, että hyvää palvelukokemusta voisi tuottaa henkilöstö, joka ei ole tyytyväinen”, Laurio sanoo.

Lindströmissä työtyytyväisyydestä huolehditaan mm. tukemalla kehittymistä ja uralla etenemistä, antamalla mahdollisuus työnkiertoon sekä luomalla vaikuttamisen kanavia.

”Työtyytyväisyys on pitkä tie, joka alkaa jo rekrytointivaiheesta. Haluan nähdä palon tehdä omaa työtään. Intohimo tekemiseen paikkaa monta vajetta”, Laurio kiteyttää.

Gentz puolestaan vetoaa myös esimiesten ja johdon rooliin työn merkityksellisyyden luomisessa. ”Heidän tulee tuoda esiin yhteys, miten yksittäisen ihmisen tekeminen liittyy kokonaisuuteen. Se luo merkitystä omaan työhön”, Gentz täydentää.

Osoituksena Lindströmin henkilöstön sitoutuneisuudesta ovat toisen ja kolmannen polven lindströmiläiset sekä työntekijät, jotka ovat pysyneet yrityksessä jopa 20–30 vuotta. ”Minusta se on vahva suositus”, Laurio iloitsee.

HR:n haasteina sitouttaminen ja avainhenkilöiden löytäminen

Henkilöstön sitouttaminen on myös yksi kasvavan yrityksen suurimmista haasteista. Esimerkiksi Lindströmin Intian toimipisteissä työskenteli vuonna 2013 noin 200 henkeä ja tämän vuoden päättyessä noin 300. ”Etenkin alueilla, jotka kasvavat ja joilla työvoima liikkuu nopeasti, henkilöstö vaihtuu tiuhaan. Toimintatapojemme lokalisointi tulee esiin myös tässä: on täysin eri asia rekrytoida ja sitouttaa henkilöstöä Sodankylässä ja Mumbaissa”, kertoo Gentz.

Lisäksi Gentz näkee haasteena avainhenkilöiden löytämisen positioihin, joissa vaaditaan monenlaista kyvykkyyttä. Tällaisilta bisnesleadereilta odotetaan substanssiosaamisen lisäksi mm. kaupallista kokemusta, ihmistuntemusta ja asiakasymmärrystä.

Nuoremmat sukupolvet taas odottavat työltä erilaisia asioita kuin vaikkapa 60- ja 70-luvulla syntyneet. ”He kaipaavat vaihtelevia työtehtäviä, vapautta, haasteita ja päätöksentekoon osallistumista. Mutta ovat valmiita sitoutumaan yrityksiin, jotka pystyvät tarjoamaan näitä mahdollisuuksia”, Gentz kommentoi.

”Työelämän joustavuudesta on puhuttu vuosia. Toivon, että tulevaisuudessa se on entistä paremmin mahdollista. Se olisi win-win-tilanne niin työnantajille kuin työntekijöille”, Gentz toteaa.

 

Lindström on kansainvälisesti toimiva tekstiiliyritys, joka huolehtii sekä asiakkaiden työturvallisuudesta että asiakasyrityksen yhtenäisestä yritysilmeestä. Lindströmin palveluihin kuuluu mm. työvaatevuokraus, mattopalvelut sekä teollisuuspyyhe- ja ravintolatekstiilipalvelut. Perheyrityksen 165-vuotinen taival alkoi tekstiilivärjäämönä vuonna 1848. Nyt Lindström toimii 23 maassa, sen vuoden 2013 liikevaihto oli 303 MEUR. Lindström työllistää lähes 3000 henkeä. www.lindstrom.fi

Lue myös aiempi juttu HR:n ja johdon yhteistyöstä liikuntakeskusketju Fressissä: Mitä HR ja johto odottavat toisiltaan – Fressissä HR tukee liiketoiminnan kasvua


 

Mitä HR ja johto odottavat toisiltaan – Lindströmillä HR mahdollistaa kasvun resursoimalla oikein