Sisäänkirjautuminen
Valitse koulutus
Ilmoittaudu
Organisaatiokulttuurin muutoksessa jokaisella on oma roolinsa

Organisaatiokulttuurin muuttaminen on mahdollista, mutta koska kulttuuri on syvällä ihmisten toiminnassa ja asenteissa, tarvitaan pitkäjänteiseen muutosprosessiin jokaista organisaation jäsentä.

Johto ja esimiehet rakentavat sitoutuneisuudellaan ja yhdenmukaisella esimerkillään uutta kulttuuria. Henkilöstön vastuulla puolestaan on ottaa aktiivisesti omassa roolissaan osaa muuttumiseen ja muuttamiseen.

"Organisaatiokulttuurin muutos on mahdollista", on henkilöstöjohtamisen asiantuntijayritys Virvo Oy:n partneri Ari Himman lohdullinen viesti kaikille työyhteisöille. "Muutos on mahdollista, kun tunnetaan vallitseva kulttuuri ja ymmärretään, miten kulttuuri vaikuttaa koko työyhteisön toimintaan. Johtoryhmällä on tässä olennainen rooli. Jos he eivät ymmärrä
kulttuurin merkitystä, kulttuuri johtaa heitä, eivät he kulttuuria."

Organisaatiokulttuuri on johtamista

Himman mukaan yrityskulttuuri on yksi keskeisistä johtamisen alueista ja osa johtamisen työkalupakkia. Kun tavoitteita yritetään saavuttaa, vallitseva kulttuuri vaikuttaa toimeenpanoon joko edistämällä tai haittaamalla sitä.

"Muutostilanteessa olevan organisaation ensimmäinen askel on tunnistaa vallitseva organisaatiokulttuuri ja analysoida, kuinka hyvin se tukee tavoitetilaa. Kun tunnetaan alkutila, voidaan keskustella, mikä on realistinen tavoitetila. Jotta muutos onnistuu, kunnianhimon on oltava sopivassa suhteessa nykytilaan."

Johdon on kyettävä avoimeen ja kriittiseenkin keskusteluun lähtötilanteen analysoinnissa sekä muutostavoitteiden asetannassa. "Kun asia on avattu pöydälle ja tavoitteet päätetty, sen jälkeen korostuu johdon yhdenmukaisuus ja sitoutuneisuus."

Himma toteaa, että esimiesten ja johdon tärkein tehtävä kulttuurinmuutoksessa on käyttäytyä itse tavoiteltua kulttuuria tukevalla tavalla. Kulttuuri ja johtajuus ovat saman käsitteen kaksi eri puolta. "Käytän mielikuvaa siitä, että esimiehillä ja johdolla on ympärillään näkymättömät kaiuttimet. He ovat käveleviä roolimalleja. Henkilöstö seuraa jatkuvasti, mitä esimies puhuu ja miten hän käyttäytyy. Mikä on hyväksyttävää, ja toteuttaako johto itse uuden suunnan mukaista tekemistä."

Esimies valmentaa uudenlaiseen tekemiseen

Kulttuurin muuttaminen ja ylläpitäminen perustuvat hyvään, ammattitaitoiseen johtamiseen, joka kuuluu myös esimiesten tehtäviin. "Esimiesten tulee miettiä, mihin ottavat kantaa, mitä painottavat, priorisoivat, mittaavat ja palkitsevat. Kaikki tämä ohjaa kulttuuria," sanoo Himma.

Hyvä esimies käyttää aikaa uuden toimintatavan, strategian tai tavoitteen viestimiseen, jotta kaikki ymmärtävät, mistä on kyse. Esimies on valmentaja, joka opettaa uusia muutoksen edellyttämiä taitoja ja antaa palautetta onnistumisessa.

"Jos muutoksen tukena on paljon hyvää arkiesimiestyötä, muutos kyllä etenee. Jos johtoryhmällä on yhtenäinen käsitys muutoksesta, mutta esimiehiltä puuttuu kriittistä esimiesosaamista, voidaan joutua ongelmiin."

Työntekijän tehtävänä on oppia ja innostua

Kulttuurin muuttaminen ei ole vain esimiesten ja johdon vastuulla. Kun on mm. luotu tavoitearvot ja määritelty, millaista käyttäytymistä ja tekemistä niiden saavuttamiseksi odotetaan, on työntekijöiden vuoro. "Kyllä työntekijän odotetaan vähintäänkin osallistuvan kiinnostuneena uuden tekemiseen ja miettivän, mitä tavoitteet omalta osalta tarkoittavat," Himma vastuuttaa.

"Kulttuurinmuutos, kuten muukin muuttuminen, tapahtuu oppimisen kautta. Osa lähtee innostuneena mukaan, mutta suurin osa seuraa ensin sivusta, tuottaako uusi tapa tuloksia. Kun he näkevät, että siinä on järkeä, he lähtevät opiskelemaan itse uudenlaista tekemistä."

Juuri oppimiseen perustuvaa muutosta tukeakseen monet organisaatiot sitouttavat muutosagenteiksi vaikutusvaltaisia rooleja ja ihmisiä henkilöstöstä. Valitut edelläkävijät valmennetaan rakentamaan omissa yksiköissään uudenlaista tekemisen kulttuuria. "Malli on toimiva erityisesti isoissa tai sirpaloituneissa organisaatioissa. Muutosagentit keräävät oman yksikkönsä ihmiset yhteen, keskustelevat muutoksesta ja vievät valmennuksesta saamillaan työkaluilla arjen tekemistä kohti uutta suuntaa", Himma sanoo.

 

Käytännöt, rituaalit ja symbolit selättävät muutosvastarinnan

Himma ohjeistaa käymään läpi kaikissa organisaation toiminnoissa, millaisia käytännöillä muutosta voidaan vauhdittaa. Organisaatiokulttuurin muutos on siis paitsi puhetta ja asenteita, myös hyvin konkreettisia asioita.

"Kulttuuri muuttuu, kun työn tekemisen arki muuttuu. Kehitettyjen tai muutettujen tapojen ja rituaalien täytyy tukea uutta suuntaa. Jos esimerkiksi myynti ja tuotekehitys eivät puhu keskenään, ei kasvuhakuinen innovaatioihin perustuva organisaatio voi toteutua. Silloin täytyy luoda käytäntöjä, joiden kautta asia muuttuu, muuttaa kokouskäytäntöjä tai suunnitteluryhmien kokoonpanoa."

"Konkreettisten asioiden kautta taklataan myös kulttuurisia ongelmia, eikä aina kannata edes puhua varsinaisesta kulttuurin muuttamisesta", Himma tiivistää.

Tapojen ja rituaalien lisäksi symboliikan käyttö on tehokas tapa ohjata tekemistä. Symboliset toimenpiteet liittyvät yleensä palkitsemiseen sekä tunnustuksen ja palautteen antamiseen. "Esimiehet voivat esimerkiksi antaa pikapalkkioita, joilla henkilöstö saa tunnustusta tavoitteita tukevasta tekemisestä. Julkisen tunnustuksen antaminen osoittaa voimakkaasti, mikä on tavoiteltavaa."

Konsultti tuo työkalut ja kokemuksen onnistuneista organisaatiomuutoksista

Usein muutosprosesseissa on mukana tukemassa muutoskonsultti tai -valmentaja. "Konsultti tuo osaamista ja työkaluja, joilla saadaan muutos osaksi tekemistä. Hän rohkaisee avoimeen keskusteluun ja auttaa lähtötilanteen analysoinnissa soveltamalla konkreettisia diagnostiikkatyökaluja. Hyvä konsultti esittää muutosohjelmalle sabluunan ja tuo kokemuksensa toimivista muutoshankkeista organisaation käyttöön."

Himman mukaan kulttuurinmuutosprosessi jää usein kesken, kun muutoksen seuranta unohdetaan. "Kulttuurinmuutoksessa vuosi on lyhyt aika. Monesti kyllä määritellään tavoitearvot, mutta niitä ei tueta tarpeeksi vaikuttamalla pitkäjänteisesti arkielämän käytäntöihin ja panostamalla kunnolla muutosviestintään. Kun pitkäaikaista sitoutumista ei ole tai siitä ei viestitä, muutosprosessi jää puolitiehen."

 

Lue muita artikkeleita organisaatiokulttuurista

Jos kiinnostuit teemasta, organisaatiokulttuuria käsitellään Markkinointi-instituutin Henkilöstöjohtajan tutkinnossa. Jos puolestaan haluat keskustella oman yrityksesi organisaatiokulttuurin muutoshankkeesta, ota yhteyttä Markkinointi-instituutin asiakkuuspäälliköihin.

Organisaatiokulttuurin muutoksessa jokaisella on oma roolinsa