Muutoksen ammattilaiset   |   Kirjoittajat  |  Opiskelijablogi  |  www.markinst.fi

 

 

1.10.2015 Maria Mäenpää

Kun työntekijän motivaatio on hukassa – esimiehen ja HR:n ratkaisut

 

 

Mitä tehdä, kun työntekijä ei viihdy tehtävässään tai haraa liiketoiminnan ja oman roolin kehitystä vastaan? Haastattelimme henkilöstöjohtajaa ja esimiesasemassa toimivaa aluepäällikköä kahdesta erilaisesta organisaatiosta. Kysyimme, miten he ratkaisisivat kaksi henkilöstön osaamiseen, työmotivaatioon ja kehittymiseen liittyvää haastetta.

Johanna Pystynen työskentelee henkilöstöjohtajana Vincitissä. Vincit on ohjelmistokehityksen asiantuntijayritys, joka on palkittu mm. Suomen parhaana työpaikkana 2014 ja 2015 sekä vuoden yrityksenä 2013. Vincitissä työskentelee 160 henkeä.  Jukka Sauramäki toimii aluepäällikkönä Postissa. Posti huolehtii kirje- ja pakettilähetyksistä sekä tarjoaa logistiikka- ja verkkokauppapalveluita. Postissa työskentelee yli 20 000 henkeä.

 

Haaste 1: Pitkään organisaatiossasi ollut työntekijä tuottaa vuodesta toiseen peruslaatua, vanhentunein ja tehottomin työtavoin, jotka toimivat 10 vuotta sitten. Hän ei kehity ja jopa haraa uudistuksia vastaan. Miten motivoit hänet oppimaan, uudistumaan ja kehittymään omassa työssään?


Johanna Pystynen

Motivointi-sana sisältää ajatuksen, että joku muu kuin henkilö itse voisi ulkopuolisena ratkaista asiassa. Ulkopuolinen motivointi esimerkiksi palkalla tai ylennyksellä toimii usein hetken aikaa, mutta ei kanna läheskään niin pitkälle kuin sisäinen motivaatio.

Uskon, että henkilön täytyy itse ensin oivaltaa omat toiveensa ja tavoitteensa ja pystyä viestimään ne. Vasta sitten voimme aidosti keskustella siitä, mikä olisi toimivin ratkaisu. Kun henkilö oivaltaa, mikä hänelle on työssä tärkeää, tulee siitä hänelle merkityksellistä. Sisäisesti motivoitunut henkilö kyllä kehittyy ja kehittää osaamistaan ja työtään itsenäisesti eteenpäin, jos vain hänelle annetaan päätösvaltaa omaan työhönsä ja urapolkuunsa.

Yritys voi tukea sisäistä motivaatiota luomalla puitteet ja työkalut, joiden avulla henkilön on helppo pohtia omia ammatillisia unelmiaan ja tehdä niitä näkyväksi muille. Aluksi lähtisinkin miettimään, millaisia keinoja voisin henkilölle tarjota näiden tunnistamiseksi ja viestimiseksi. Kun asioista voidaan keskustella tasa-arvoisessa hengessä, kannustaisin henkilöä itse osallistumaan työtehtävien organisoinnin suunnitteluun ja antaisin vastuuta prosessin uudistamisesta.

Jukka Sauramäki

Yhtenä Suomen suurimmista tuotanto-organisaatioista meidän on hyväksyttävä myös se, että koko kymmentuhathenkinen henkilöstömme ei aina voi olla vahvasti uudistusmyönteinen. Silti tavoitteemme on, että henkilöstömme ymmärtää itse oman työn kehittämistarpeet, ja kannustamme myös itsenäiseen kehittämiseen.

Postilla on perinteisesti pitkiä työsuhteita, joten haaste ei ole lainkaan vieras. Vaikka kenttätyö on varsin mekaanista ja osittain hyvin perinteisin menetelmin toteutettua, pyritään sitä uudistaman koko ajan. Itsenäinen työskentely ja vakiintuneet toimintatavat mahdollistavat pitäytymisen perinteisissä menetelmissä, vaikka uusiakin tapoja on tarjolla.

Lähtisin ratkaisemaan asiaa ymmärryksen kautta. Esimiehen tehtävä on piirtää kuvaa siitä, miten tekeminen on muuttunut vuosien aikana ja miten uudet työtavat vaikuttavat työntekijään, tiimiin ja koko yritykseen. Työntekijän kanssa käytävässä keskustelussa tehdään selväksi, että todennäköisesti se tapa, jolla on pärjännyt vaikkapa kymmenen vuotta, ei ole enää kestävä. Sävy ei kuitenkaan saa missään nimessä olla uhkaileva, vaan kysymys on usein pärjäämisestä. Kun henkilö oivaltaa, että hänen vanhalla työtavallaan ja asenteellaan työ saattaa pian tulla mahdottomaksi tehdä, hän pääsee askel kerrallaan mukaan muutokseen.

Muutos ja oivallus vaativat aikaa. Tässä tapauksessa se tarkoittaa useita keskusteluja, asioiden toistamista sekä uusien näkökulmien tuomista. Isonkin organisaation täytyy löytää siihen aikaa. On työantajan vastuulla antaa muutoksista tarpeeksi syötteitä henkilöstölle ja antaa niille aikaa muhia.

Haaste 2: Puheillasi käy toistuvasti henkilö, joka haluaa tehdä jotain muuta kuin mihin hänet on palkattu. Hän ehdottaa lukuisia erilaisia tehtäviä, joita tekisi mieluummin kuin omaa työnkuvaansa. Tilanne on kinkkinen: ei ole ketään muuta, joka voisi hänen nykyiset työnsä tehdä. Toisaalta näet, että henkilö ei viihdy työssään. Miten ratkaiset tilanteen niin, että työ tulee tehtyä ja henkilön työmotivaatio paranee?


Johanna Pystynen

Tässäkin tapauksessa kävisin keskustelua siitä, mitkä asiat henkilöä aidosti motivoivat. Auttaisin tunnistamaan nykyisestä työstä sellaisia elementtejä, jotka vievät hänen omia tavoitteitaan eteenpäin. Usein myös työn merkityksen tunnistaminen muille tahoille voi lisätä työn mielekkyyttä. Siksi kannattaa tehdä näkyväksi, mitä hyötyä ja kenelle henkilön työstä konkreettisesti on.

Näkökulmaa vaihtamalla voi tylsistäkin työtehtävistä tunnistaa sellaisia asioita, jotka vievät lähemmäksi omia tavoitteita. Jos esimerkiksi henkilö innostaa asiakastyö, voidaan miettiä, voitaisiinko asiakasviestintään liittyviä taitoja harjoittaa osana henkilön nykyisiä työtehtäviä. Lähes mitä tahansa osaamista on mahdollista kehittää missä tahansa työtehtävässä, kunhan vain osaa pohtia asiaa tarpeeksi luovasti ja unohtaa perinteiset kapeat työroolien rajat.

Jukka Sauramäki

Organisaatiolle on yleensä parasta, jos henkilö tekee työtä, josta pitää ja jossa tuntee voivansa antaa parhaansa. Inspiraatio tuottaa myös tulosta. Vastaus ei kuitenkaan välttämättä ole näin ilmeinen. Kehittymisen ja eteenpäin menon vaiheissa mukavuusalueita joudutaan rikkomaan ja henkilön näkemys omista kyvyistä ja valmiuksista ei välttämättä ole realistinen suuntaan tai toiseen. Omat halut, toiveet ja uskomukset eivät välttämättä kannakaan, tai sitten saattaa olla, että pitäisi ottaa aimo harppaus eteenpäin. Nämä tilanteet voivat olla kivuliaita.

Esimiehen täytyy tuntea tiiminsä ja nähdä, mihin suuntaan tennarit osoittavat. Hän kuuntelee ja hakee ratkaisua, mutta hänellä on myös oltava perspektiiviä ajatella työtehtäviä osin jopa ihmisen oman tahdon vastaisesti. On uskottava siihen, että mikä on parasta organisaatiolle, on usein parasta myös yksilölle – ja toisinpäin.

Kyseistä henkilöä rohkaisen jakamaan omaa näkemystään osaamisestaan ja erityisistä vahvuuksistaan esimiehelleen. Näin esimies saa perspektiiviä sekä henkilön osaamiseen että tulevaisuuden tavoitteisiin ja voi lähteä purkamaan tilannetta: missä henkilö on oikeasti hyvä, mitä hän tarvitsee ja millainen kehittyminen ja tehtäviin sijoittuminen henkilöllä voisi olla esimerkiksi vuoden tai kahden kuluttua. Avoimessa keskustelussa saattaa henkilön omakin mielipide osaamisesta asettua kohdalleen, kun mahdollinen kehityspolku avautuu silmien eteen.

Väärään työhön sijoittumisen tunne voi olla hyvin voimakas ja vaikuttaa elämään laaja-alaisesti. Siksi tällaisiin tilanteisiin täytyy ehdottomasti tarttua. Helposti voisi ajatella, että mitä väliä on yhdellä sadasta esimiehestä tai yhdellä tuhannesta työntekijästä, mutta silloin mennään metsään. Jokainen on kuitenkin paikallaan olennainen sekä inhimillisellä mittakaavalla että liiketoiminnan kannalta. Jotain menetetään aina, kun yksikin ihminen lähtee.

 

***

Haluatko jatkossa saada Markkinointi-instituutin uutiskirjeen?Liittymällä tilaajaksi saat tuoreimmat tiedot ajankohtaisista koulutuksista, kampanjoista ja työelämän kiinnostavista ilmiöistä.

 

 

 

 

 

 

 

 

Maria Mäenpää

viestintäsuunnittelija
Markkinointi-instituutti

LinkedIn

Maria etsii ja jakaa tarinoita vaikuttavista oppimiskokemuksista ja liiketoimintaa muuttaneista kehittymistarinoista. Hän kirjoittaa aikuiskoulutuksen hyödyistä ihmisille ja organisaatioille, osaamisen merkityksestä työelämässä sekä koulutuksen motivoivasta voimasta. Maria hykertelee, kun asiat kerrotaan niin kuin ne ovat – selkeästi, suoraan ja asiakkaan ymmärtämällä kielellä.

 

 

Kun työntekijän motivaatio on hukassa – esimiehen ja HR:n ratkaisut