Muutoksen ammattilaiset -blogi   |   Kirjoittajat  |  Opiskelijablogi  |  www.markinst.fi

 

 

19.1.2015 Maria Mäenpää

Merkittävän muutoksen energiaksi eivät riitä esimiehet ja johto
– Muutosagentit strategian toteuttajina

 

 

Merkittävä organisaatiomuutos vaatii valtavasti energiaa, ja ihmiset ovat muutosenergian lähde. Usein organisaatiomuutosta pyritään kuitenkin viemään läpi vain johdon ja esimiesten voimin. Markkinointi-instituutissa muutoksen aalto kerää voimaa henkilöstöstä valituista muutosagenteista. Mallista olisi hyötyä monissa muissa yrityksissä.

Johto on muutosaallon alkuun paneva voima, ja esimiehet ovat olennaisessa roolissa muutoksen levittämisessä. Usein kuitenkin yrityksissä on esim. 7–8 esimiestä sataa henkeä kohti, jolloin muutosta aktiivisesti edistäviä on vain alle 10 prosenttia henkilöstöstä.

”Työantajan näkökulmasta ei ole tarkoituksenmukaista rakentaa organisaatiosta, jossa on raskas esimiesrakenne, vaikka muutoksen kannalta esimiesrooleja olisikin hyvä olla suhteellisesti enemmän”, sanoo Markkinointi-instituutin toimitusjohtaja Toni Berkowits. ”Ratkaisuna on esimiestehtävän kaltainen rooli, jossa voi edistää muutosta johdon valtuuttamana oman roolinsa kautta.”

Tällaisia muutoksen airuita ovat muutosagentit. Markkinointi-instituutissa organisaatiomuutosta vauhdittaa muutosagenttien ryhmä, Tulenkantajat. Tulenkantajiin kuuluu jokaisesta toiminnosta muutama henkilö oman asiantuntijaroolinsa ohella.

Muutosagentit kasvattavat muutoksen aaltoa

Tulenkantajat-nimi kuvaa hyvin muutosagenttien asemaa organisaatiossa: he luovat omalla esimerkillään uutta strategiaa vastaavaa yrityskulttuuria Markkinointi-instituutissa. Muutos etenee organisaatiossa kuin aalto: se kerää voimaa ihmisistä ja kasvattaa energiaan sen mukaan, moniko lähtee aktiivisesti muutoksen mukaan.

Markkinointi-instituutissa Tulenkantajat enemmän kuin tuplasivat muutosvauhdittajien määrän. ”Nyt yhä useampi tunnistaa uuden strategisen suunnan hyödyt ja hidasteet ja pohtii niitä aktiivisesti omassa roolissaan”, Berkowits sanoo.

Kehittämiskoordinaattori Eliisa Seppänen, yksi tulenkantajista, näkee mallissa suuret mahdollisuudet. ”Strategiallemme on nyt enemmän sanansaattajia, jolloin jokainen törmää useammin strategian sisältöön. Strategia on lähempänä, kun siitä puhuu kollega eikä pelkästään johto ja esimiehet”, kertoo pitkään Markkinointi-instituutissa työskennellyt Seppänen.

”Muutosagenttina toimiva kollega tuo esimiehen rinnalle vaihtoehtoisen tavan käydä keskustelua muutoksesta. On eri asia, että muutoksen esimerkkinä toimii kollega kuin esimies”, Berkowits täydentää.

Esimies ja muutosagentti työparina

Muutosagentti on esimiehen tärkeä työpari strategian jalkauttamisessa. ”Kummankin tehtävänä on vauhdittaa muutosta omassa vaikutuspiirissään. Esimies-agentti-työparin muutosta tukeva voima on oikeastaan enemmän kuin yksi plus yksi. Jokainen muodostaa oman tapansa kertoa muutoksesta, ja henkilöstö ymmärtää muutosta paremmin, kun sitä viestivät erilaiset persoonat”, sanoo Berkowits.

Perehdytys on toki kriittistä onnistumiselle. ”Agentit tulee valjastaa kokonaisvaltaisella näkemyksellä strategiasta, suunnasta ja toimintojen välisestä yhteistyöstä. Jotta he voivat toimia roolissaan, heidän täytyy tuntea muutoksen dynamiikka.”

Muutosagentit etsivät organisaation hyvät ja huonot puolet

Mitä muutosagentit sitten konkreettisesti tekevät? ”He antavat tunnustusta siitä, millainen nykytekeminen tukee strategista suuntaa ja nostavat rehellisesti esiin kehittymisen paikkoja”, Berkowits summaa. Hän kuitenkin varottaa keskittymästä liikaa kehityskohteisiin. ”Jos jatkuvasti pohditaan, missä meidän pitää olla parempia, saatetaan upota epätoivon sammioon. On tärkeä tuoda esille myös asioita, jotka ovat hyvin.”

Tulenkantajat-ryhmän vetäjällä on vahva fasilitoijan rooli. ”Vetäjän tuo esiin kärkeviäkin väitteitä, joita ryhmä pureksii yhdessä. Uskon, että tulenkantajiemme ajattelua haastaa se, että he tuovat pöytään uuden strategian mukaisia näkemyksiä, jotka syrjäyttävät nykyistä ajattelua.”

Berkowitsin mukaan olennaista on myös yhteinen, konkreettinen tavoite ja visio muutosagenttien tekemiselle. Näin säilyy liiketoiminnallinen ajattelu ja kehitystyössä pitäydytään oikeiden raamien sisällä.

Kustannustehokas organisaatiomuutoksen jalkauttamisen malli

Berkowits suosittelee muutosagenttimallia organisaatioihin, joissa strategian jalkauttaminen perinteisin menetelmin voi olla hyvin kallista tai hidasta. ”Ajatellaan esimerkiksi 500 hengen organisaatiota, jossa on 60 esimiestä. Jo heidän kouluttamisensa uuteen strategiaan vie paljon resursseja. Silti he ovat vain 10 prosenttia koko henkilöstöstä.”

Markkinointi-instituutti tarjoaakin asiakkailleen Muutoksentekijät-palvelua. Siinä organisaatioon valmennetaan muutosagentit ja esimiehet, jotka valmentavat uusia muutosagentteja ja edistävät muutosta organisaation sisällä.

”Näin isonkaan organisaation ei tarvitse jatkuvasti hengittää muutostaan ulkoisen valmentajan kautta, mikä säästää merkittävästi kustannuksia. Hyötynä on se, että muutosjohtamisen ja muutoksen hallinnan osaaminen on organisaation sisällä. Vielä 2000-luvullakin monet muutokset ovat epäonnistuneet siksi, että henkilöstö koki ne ulkokohtaisiksi mm. siitä syystä että muutosta draivasivat ulkopuoliset konsultit ilman johdon vahvaa läsnäoloa. Muutosagenttimallissa muutoksen pioneereina ovat omat kollegat”, Berkowits sanoo.

 

Toni Berkowits esittelee Markkinointi-instituutin Tulenkantajat-muutosagenttimallia ja sen hyötyjä 600Minutes of Human Resources -tapahtumassa 28.1. ”Muutos tehdään fiksummilla arjen valinnoilla. Case: Muutosagentit strategian toteuttajina”.

 

 

 

 

 

Maria Mäenpää

viestintäsuunnittelija
Markkinointi-instituutti

LinkedIn

Maria etsii ja jakaa tarinoita vaikuttavista oppimiskokemuksista ja liiketoimintaa muuttaneista kehittymistarinoista. Hän kirjoittaa aikuiskoulutuksen hyödyistä ihmisille ja organisaatioille, osaamisen merkityksestä työelämässä sekä koulutuksen motivoivasta voimasta. Maria hykertelee, kun asiat kerrotaan niin kuin ne ovat – selkeästi, suoraan ja asiakkaan ymmärtämällä kielellä.

 

Merkittävän muutoksen energiaksi eivät riitä johto ja esimiehet: Muutosagentit strategian toteuttajina